Переход предприятий к новой форме собственности происходит в условиях обострения социально-экономической ситуации. Поэтому зачастую он протекает на фоне кризиса, в котором находится та или иная организация, и, с одной стороны, обеспечивает выход организации из кризиса, а, с другой, является фактором его усугубляющим.
     Исследования социально-психологического кризиса организации показали присутствие его в двух сферах: психолого-управленческой и психолого-организационной. В качестве психологических причин кризисных явлений на предприятии отмечается неадаптивность руководства к работе в новых экономических и социальных условиях, медленное изменение управленческого сознания (Тарасов О.В., 1996).
     В результате этого наблюдаются следующие феномены сознания и самосознания руководителей: 'ориентация на контроль', 'ориентация на центр', 'экстернальность', 'низкая инновационная управленческая культура'.
     На уровне коллектива наблюдается ухудшение социально-психологического климата, изменение структуры трудовой мотивации. Кризис, как правило, сопровождается большим сокращением персонала.
     В этой связи мы предполагаем, что различные группы персонала могут по разному ощущать угрозу своему существованию на предприятии.
     Преобразования на предприятиях в связи с кризисом и переходом к другой форме собственности обостряют и атрибутивные процессы в сознании работников, поиск 'виновных'. Логично предположить, что в многонациональном государстве этнический фактор начинает играть не последнюю роль в объяснении причин сокращения персонала, кадровых перестановок и других изменений внутри организации.
     В данной статье мы ограничиваемся практической целью изучения активизации этнопсихологической составляющей атрибутивных процессов, сопровождающих кризис организации.
     В качестве объекта исследования выступили управленческие команды и персонал двух предприятий Восточно-Казахстанской области. Первое предприятие цветной металлургии (в дальнейшем 'Комбинат') уже пережило кризис, в результате которого оно было акционировано, произошли большие сокращения, перестроена управленческая структура, найдены новые партнеры в странах СНГ и дальнего зарубежья. Второе предприятие относится к топливно-энергетическому комплексу (ТЭЦ), и в период исследования оно как раз находилось на этапе акционирования. Планируемые преобразования подразумевали увольнение более четверти персонала, изменение организационной структуры, введение внешнего управления.
     Таким образом, на примере этих двух предприятий мы попытались изучить социально-психологические процессы в кризисной организации и организации вышедшей из кризиса. Для достижения поставленной цели нами была разработана специальная анкета, в которую вошли утверждения, сгруппированные по следующим параметрам: 1) готовность к нововведениям; 2)социально-психологический климат коллектива; 3) мотивационная структура персонала; 4) оценочная структура организации.
     Кроме того, был использован тест 'Деловые ситуации' Хитровой Н.Г. (модификация ассоциативно-рисуночного теста С. Розенцвейга).
     Для изучения направленности управленческого сознания всей команды мы обратились к рефлексивно-инновационной игре 'Поле проблем', модифицированный вариант которой использовался в ходе организационного консультирования управленческой команды (Марасанов). Данная игра выступает и как этап организационного развития, так как способствует развитию рефлексивных навыков управленцев, и как диагностический этап в процессе консультирования, поскольку позволяет выявить интернальность или экстернальность причин кризиса в представлении команды. В качестве показателей предполагалось использовать соотношение 'внешних' и 'внутренних' причин кризиса, 'вес' причин, т.е. количество карточек отнесенных к тому или иному 'узлу проблем', а также характер проблемно-следственных связей между 'узлами' проблем. Игра проводилась на трёх выборках: менеджеры высшего звена управления (главные специалисты, начальники производств), среднего звена управления (начальники цехов, смен) и молодые специалисты, включенные в резерв на должность менеджера.
     Исследование проводилось с февраля по апрель 1997 года. Выборку составили 421 человек, что отражает составm персонала Комбината и ТЭЦ (2).
     Распределение по занимаемому статусу:
     управленческий персонал - 58;
     ИТР - 72;
     квалифицированные рабочие - 245;
     неквалифицированные рабочие - 46.
     Результаты и обсуждение.
     Анализ представлений о состоянии социально-психологического климата (СПК) на предприятии показал явные различия в оценках работников Комбината и ТЭЦ, статистическая достоверность которых подтверждается значениями t - критерия Стьюдента (таблица 1).

Таблица 1

     Значимость различий оценок социально-психологического климата коллектива в кризисной организации (ТЭЦ) иорганизации вышедшей из кризиса (Комбинат)

     Из таблицы видно, что прослеживается тенденция в увеличении средних показателей по большинству параметров в организации, пережившей кризис. Тем не менее, ряд данных подтверждает тезис о том, что изменения в сознании людей происходят достаточно медленно, а иногда кризис усугубляет установки персонала.
     Явно лучше стали показатели, связанные с технико-технологическими факторами производства, поэтому повысилась удовлетворенность технико-технологическими вопросами, условиями труда, появилась надежда на относительную стабильность предприятия на рынке. Выросло доверие руководителям, удовлетворенность стилем их деятельности. Тем не менее, степень конкурентности между работниками не уменьшилась, а даже возросла. Это подтверждает и сопряженный показатель удовлетворенности своим коллективом.
     Опыт массовых сокращений и тревожность по поводу следующих шагов руководства в кадровой политике не способствую доверию между коллегами. Несмотря на это, общая поддержка кадровой политики руководства в целом выше, чем в кризисной организации.
     О показателях этнопсихологической детерминации атрибутивных процессов в организации в период кризиса нам позволяют судить следующие эмпирические данные.
     Ответы на вопрос о причинах выбора кандидатов на увольнение в кризисной организации отличаются от представлений о причинах увольнений в организации уже пережившей кризис. Возраст, конфликты с руководителем, особенности характера сотрудников организации, находящейся в степени кризиса представлены в большей степени, чем на Комбинате. На рисунке 1 представлено процентное соотношение различных причин увольнения, выделяемых респондентами: 1 - несоответствие профессиональных качеств выполняемой работе; 2 - особенности характера сотрудников; 3 - возрастные данные; 4 - национальная принадлежность; 5 - недобросовестное отношение к работе; 6 - недоброжелательное отношение к сотрудникам;7 - конфликт с руководителем; 8 - другие причины.

     Рис.1. Диаграмма распределения причин выбора кандидатов на увольнение в представлении персонала.
     Ряд 1 - кризисная организация; ряд 2 - организация вышедшаяиз кризиса.

     Кроме выделенных нами трех преобладающих причин, в первой организации присутствует такой фактор как национальная принадлежность (1,5%). Этот же фактор проявляется среди критериев выдвижения на должность, причем как на Комбинате (8%), так и на ТЭЦ (12%) (см. рис. 2).

     1 - профессионализм; 2 - стаж работы в организации; 3 - опыт работы в должности руководителя; 4 - ответственность и исполнительность; 5 - национальная принадлежность; 6 - доверие со стороны руководителя; 7 - личностные качества; 8 - другое.
     Ряд 1 - кризисная организация; Ряд 2 - организация, вышедшая из кризиса.
     Рис 2. Гистограмма распределения ответов персонала организаций по критериям выдвижения на должность (%)

     В основном критерии выдвижения на должность руководителя, по мнению персонала, имеют схожие распределения.
     Ведущими параметрами остаются профессионализм и личностные качества претендента. Изменяется соотношение критериев 'опыт работы в должности руководителя' и 'доверие со стороны руководителя'.
     В период сложной для организации ситуации доверие выходит на более значимые позиции. Такие критерии как 'стаж работы' и 'исполнительность' остаются без изменения в любой период деятельности организации и не показывает динамики.
     Результаты, полученные по тесту 'Деловые ситуации', показали, что у руководителей кризисной организации преобладающим типом реакции является тип 'ОD', что свидетельствует о том, что большинство управленцев фиксируются на возникающих препятствиях. Здесь присутствует устойчивая фрустрационная ситуация в деятельности, где отрицается собственная вина за случившиеся (доминирует экстрапунитивная направленность реакции).
     У руководителей организации, вышедшей из кризиса, преобладают реакции типа 'NP', что свидетельствует о более адекватном реагировании на проблемы, возможность найти выход из создавшегося положения (таблица 2).

Таблица 2

     Сравнительный анализ результатов по тесту 'Деловые ситуации' среди руководителей кризисно организации и организации вышедшей из кризиса.

     Выявленные различия отражают специфику поведения руководителей в трудных ситуациях и позволяют говорить о взаимозависимости состояния организации и направленности действий руководителя при решении проблем. В кризисных организациях они приобретают внешнеобвиняющую направленность, характеризуются ожиданием помощи извне, фиксацией на проблемах, бесконечным поиском 'виноватых'.
     Особый интерес представляет сравнение структуры мотивации трудовой деятельности персонала двух организаций. Методика Н. Бадоева дает возможность выявить иерархию мотивов и ее устойчивость. Последний показатель вычисляется как разница суммы рангов внутренних и внешних мотивов.
     Структура мотивов трудовой деятельности организации вышедшей из кризиса и кризисной организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

     Мотивы трудовой деятельности кризисной организации и организации вышедшей из кризиса.

     Внешние мотивы: 1,3,4,6,7,8
     Внутренние мотивы: 2,5,9,10,11

     Как видно из таблицы 3, в кризисной организации преобладает внешняя мотивация (мотив заработка (41%), санитарно-гигиенические условия (26%), организация труда (22%). Это может быть связано с неблагоприятными условиями функционирования предприятия (такими как недостаточная для жизни заработная плата, технико-технологический застой в производстве, а также процесс реформирования форм собственности),которые привели к обострению проблем в социально-бытовой инфраструктуре.
     Поэтому люди в первую очередь хотят удовлетворить материальные потребности и создать благоприятные условия труда, а затем уже стремятся реализовать себя как специалиста. Хотя большинство опрошенных указывают на то, что возможность творческого подхода, заставляющего развивать свои способности, делала бы профессиональную деятельность более интересной, но в сложившихся обстоятельствах этот мотив отодвигается на второй план. Учет знака отклонения показал преобладание внутренней мотивации персонала организации пережившей кризис (Комбината). Вместе с тем, было бы неверно однозначно определить фактор нахождения организации в кризисе как основополагающей в изменении структуры мотивов. Поэтому, логичнее будет говорить о взаимосвязи, а не о причинно-следственных связях между параметрами.
     Анализ диагностики локуса проблем управленческой команды двух организаций по результатам проведенного 'Поля проблем' проводился по количеству выделенных проблем, их когнитивной сложности, частоты выделенных взаимосвязей и направленности полученных 'узлов' проблем (1).
     Прослеживаются явные расхождения между направленностью проблем двух команд. При общей экстернальности выделенных проблем на ТЭЦ количество 'внешних' проблем больше и их 'вес' выше.
     Однако, при более глубоком анализе становится ясно, что даже проблемы явно 'внутренние' оказываются 'внешними' по фактору полномочий принимавших участие в игре менеджеров. Это свидетельствует о том, что экстернальность присутствует на всех уровнях управления и проявляется в локусе сформулированных менеджерами проблем и причин кризиса организации.
     Следует отметить, что сравнение структуры двух 'полей проблем', свидетельствует о большей насыщенности причинно-следственных связей между 'узлами' проблем на Комбинате и меньшим их количеством в 'поле проблем' ТЭЦ (21 против 14). Это говорит о большей когнитивной сложности проблемного поля менеджеров вышедшей из кризиса организации. Объяснение этому можно попытаться найти в полученном опыте акционирования и переживания кризиса у менеджеров Комбината по сравнению с ожиданиями менеджеров ТЭЦ.
     Можно сделать вывод, что большая когнитивная сложность 'поля проблем' является показателем уровня развития рефлексивных способностей руководителей.
     Исходя из этого, экстернальность управленческого сознания команды является фактором, опосредующим организационный кризис, и, в то же время, барьером, мешающим поиску оптимальных и эффективных управленческих решений.
     Нам не удалось выявить существенных различий между характером сформулированных причин кризиса у менеджеров казахов и русских.
     Результаты проведенного эмпирического исследования позволили сделать следующие выводы.
     Во-первых, выявлены существенные различия в социально-психологических характеристиках кризисной организации и организации пережившей кризис. Максимальные различия обнаружены по таким параметрам как оценка управленческой политики в сфере подбора и расстановки кадров, уверенности в стабильности предприятия, степени доверия руководителям и оценке технико-технологических вопросов управления.
     Рассогласование структуры мотивации трудовой деятельности двух коллективов подтвердило детерминированность ее социально-экономическим факторам.
     Во-вторых, показана разница в направленности управленческого сознания менеджеров данных организаций. Выявлен феномен 'экстернальности' в представлении проблем организации на всех уровнях управления. Однако, руководители организации пережившей кризис обладают более высоким уровнем рефлексии собственных усилий, большей когнитивной сложностью в представлении проблем организации.
     В-третьих, получены данные, свидетельствующие об активизации в атрибутивных процессах этнопсихологического фактора в период социально-психологического кризиса организации, что проявляется в оценочных характеристиках как со стороны персонала, так и со стороны руководителей. Эти оценки касаются наиболее важного направления кадровой политики - сокращения персонала. На основе полученных результатов можно предположить, что элементы национального сознания выступают референтами различных оценочных действий во взаимодействии персонала.
     И в-четвертых, обнаружена нелинейная зависимость между параметрами социально-психологического климата и кризиса в организации. Можно говорить о линейности некоторых показателей кризиса и их проявлении уже в после кризисный период. Установлено, что ухудшение социально-психологического климата в период неустойчивости экономической ситуации на предприятии опосредовано низким уровнем информационного сопровождения процесса акционирования, неэффективными коммуникативными каналами в структуре управления.

     ЛИТЕРАТУРА

Ладзина Н.А., к.п.н., доцент
(Восточно-Казахстанский Госуниверситет)